Wellbeing pracowników w pracy zdalnej – wyzwania, rozwiązania i rola badań HR

Aż 78% pracowników w Polsce ocenia swój dobrostan psychiczny jako niski lub umiarkowany (Gi Group Holding / Medonet, 2024). Niemal połowa wykazuje objawy wypalenia zawodowego. To dane z 2024 roku — a więc już kilka lat po tym, jak praca zdalna stała się normą, nie eksperymentem. Skoro mieliśmy czas się dostosować, skąd bierze się ten kryzys? I co jako lider lub menedżer HR możesz z tym zrobić?

Czym naprawdę jest wellbeing pracowników?

Zanim odpowiemy na pytanie „jak poprawić wellbeing w pracy zdalnej”, warto ustalić, o czym w ogóle mówimy. Wellbeing pracowników to nie pakiet benefitów ani owocowe czwartki. Zgodnie z definicją Światowej Organizacji Zdrowia, dobrostan to stan, w którym człowiek realizuje swój potencjał, radzi sobie z codziennym stresem, pracuje wydajnie i wnosi wkład w życie wspólnoty.

W praktyce organizacyjnej model opracowany przez infuture.institute i Benefit Systems ujmuje wellbeing w pracy jako kompozycję sześciu obszarów. Obejmują one zdrowie psychiczne i fizyczne, komfort życia, wewnętrzny spokój, relacje międzyludzkie oraz kontakt z naturą. To podejście holistyczne — i właśnie dlatego tak trudno je wdrożyć jednym gotowym programem.

„Firmy mają tendencję do szukania uniwersalnego rozwiązania, które pomoże osiągnąć dobrostan wszystkim pracownikom. To założenie jest niemożliwe do spełnienia.” — Natalia Hatalska, CEO infuture.institute (Raport Benefit Systems „Dobrostan Polek i Polaków”, 2024)

Dobrostan w miejscu pracy jest zjawiskiem głęboko indywidualnym. A jednocześnie ma twarde konsekwencje biznesowe — dla retencji, absencji i zaangażowania całego zespołu.

Praca zdalna: wyższa efektywność, niższy dobrostan?

Praca zdalna przyniosła realne korzyści. Badanie opublikowane w 2024 roku w prestiżowym czasopiśmie Nature — przeprowadzone na pracownikach firmy Trip.com — wykazało, że model hybrydowy poprawia satysfakcję z pracy i zmniejsza rotację pracowników o jedną trzecią. Zdalni pracownicy oszczędzają też czas, który wcześniej tracili na dojazdy.

Kontekst polskiego rynku jest istotny: według danych GUS, w II kwartale 2024 roku na pracę całkowicie zdalną lub hybrydową mógł liczyć już co czwarty pracownik w Polsce. Skala zjawiska sprawia, że wellbeing w pracy zdalnej przestał być tematem wyłącznie dużych korporacji — dotyczy każdej firmy, która choć częściowo działa w modelu rozproszonym.

Dane z Polski pokazują jednak inną twarz tej rzeczywistości. Z raportu Experience Institute (2024) wynika, że odsetek pracowników zadowolonych z pracy zdalnej spadł w ciągu dwóch lat z 77% do 70%. eNPS — wskaźnik gotowości do polecenia pracodawcy, mierzący lojalność i satysfakcję pracowników — dla tej grupy wynosi –29, co oznacza, że zdecydowana większość zdalnych pracowników nie rekomendowałaby swojej firmy jako miejsca pracy. Co ciekawe: 60% deklaruje jednocześnie, że zdalnie pracuje szybciej niż w biurze.

Ten paradoks — produktywny, ale wypalony zespół — to jedno z największych wyzwań, z jakimi mierzą się dziś liderzy i działy HR. Wysoka efektywność nie równa się dobrostanowi. I właśnie to umyka, gdy zarządzamy przez wyniki, a nie przez dane o samopoczuciu ludzi.

Trzy główne wyzwania wellbeingu w trybie zdalnym

1. Izolacja i erozja relacji

Według raportu Gallup State of the Global Workplace (2024) — największego globalnego badania warunków pracy, obejmującego ponad 128 000 respondentów ze 160 krajów — jeden na pięciu pracowników odczuwa codzienną samotność. Wśród pracujących w pełni zdalnie odsetek ten jest wyraźnie wyższy niż wśród pracujących stacjonarnie.

Raport Deloitte potwierdza, że środowisko biurowe sprzyja budowaniu relacji — ponad połowa badanych przyznaje, że praca stacjonarna jest zdrowsza psychicznie. Problemem nie jest sama praca zdalna, lecz zanik spontanicznych, nieformalnych interakcji, które w naturalny sposób budują zaufanie i poczucie przynależności do zespołu.

2. Rozmycie granicy między pracą a życiem prywatnym

Badania Well.hr (Wellbeing@Work Index) wskazują, że czterech na dziesięciu pracowników hybrydowych ma poważny problem z wyznaczaniem granic między pracą a życiem osobistym. Paradoksalnie praca z domu nierzadko oznacza pracę więcej — bo nie ma fizycznego wyjścia z biura, które sygnalizuje koniec dnia.

Do tego dochodzi zjawisko cyfrowego presenteizmu: pracownik jest „online”, ale mentalnie nieobecny — przemęczony, rozproszony, niezdolny do pełnego skupienia. Badanie Mindgram (2024) pokazuje, że pracownicy zdalni częściej niż hybrydowi i stacjonarni zgłaszają stany lękowe i wypalenie zawodowe. To czynnik, który rzadko pojawia się w raportach efektywności, ale silnie obniża jakość pracy i zdrowie psychiczne pracowników.

3. Nierówny dostęp do wsparcia wellbeingowego

Dane z raportu Medonet „Zdrowie i Wellbeing Pracowników 2024″ pokazują istotną różnicę w poziomie dobrostanu między pracownikami zatrudnionymi na etat a tymi pracującymi na podstawie umów cywilnoprawnych. Osoby z mniej stabilną formą zatrudnienia mają gorszy dostęp do świadczeń medycznych i programów profilaktycznych — a to bezpośrednio przekłada się na ich kondycję psychiczną.

„Równość dostępu do wsparcia wellbeingowego to warunek skutecznej polityki HR. Jeżeli działania są skierowane tylko do części zespołu, rodzi to poczucie nierówności i obniża zaangażowanie.” — Joanna Wanatowicz, Dyrektor Zarządzająca Grafton Recruitment (300Gospodarka, 2025)

W praktyce oznacza to, że dobrostan w miejscu pracy jest dla wielu pracowników przywilejem, a nie standardem. I właśnie dział HR ma narzędzia, żeby to zmienić.

Dlaczego „czucie” nie wystarczy — rola badań HR

Większość firm reaguje na problemy z wellbeingiem dopiero wtedy, gdy są już widoczne: rośnie absencja chorobowa, ludzie odchodzą, spada jakość pracy. Problem w tym, że do tego momentu organizacja traci realne zasoby — czas, ludzi i środki związane z rotacją pracowników.

Wellbeing@Work Index odnotował stagnację wyników dobrostanu w polskich firmach. Bez systematycznego pomiaru trudno mówić o realnej poprawie — i trudno w ogóle wiedzieć, gdzie zacząć działać.

„Skuteczne wspieranie wellbeingu wymaga strategii uwzględniającej wiele obszarów dobrostanu i aktualne potrzeby pracowników. Narzędzia diagnostyczne dostosowane do organizacji są tu niezwykle pomocne.” — Maciej Maj, CEO Openfield (openfield.pl, 2026)

Badania HR (https://openfield.pl/uslugi/badania-hr/) — takie jak badania satysfakcji pracowników, badania zaangażowania czy badania kultury organizacyjnej — pozwalają przejść od intuicji do diagnozy. Regularne pulse surveys, wskaźnik eNPS czy dedykowany wellbeing score umożliwiają wykrycie problemu zanim przerodzi się w kryzys. Pozwalają też zmierzyć, czy wdrożone działania faktycznie przynoszą efekty — czy są jedynie kosztownym eventem bez przełożenia na kulturę organizacyjną.

Istotne jest też to, co podkreśla Gallup: styl zarządzania menedżera ma decydujący wpływ na poziom zaangażowania jego zespołu — odpowiada za aż 70% różnic między zespołami. To oznacza, że badania HR powinny obejmować nie tylko ogólne samopoczucie pracowników, ale też jakość przywództwa — bo to tam często leży źródło problemów.

Case study: jak lider branży FMCG podejmuje decyzje HR w oparciu o dane

Jeden z liderów branży FMCG (Fast-Moving Consumer Goods) — środowiska wymagającego wysokiej elastyczności i stałej gotowości na zmiany — zdecydował się na kompleksowe badanie satysfakcji i zaangażowania pracowników realizowane metodą CAWI.

Kluczowym wyzwaniem było uzyskanie reprezentatywnego udziału pracowników w badaniu i utrzymanie go na poziomie z poprzedniej edycji. Zaprojektowana komunikacja angażująca skutecznie zachęciła zespoły do udziału.

Wyniki dostarczyły czegoś, czego nie daje żadna rozmowa przy kawie: benchmark branżowy — porównanie wyników firmy z poprzednimi pomiarami i szerszym rynkiem FMCG. Kadra zarządzająca otrzymała dedykowane raporty dla liderów poszczególnych zespołów wraz z konkretnymi rekomendacjami. Efekt? Rzetelna diagnoza obszarów wymagających uwagi i narzędzia do wzmocnienia kompetencji liderów — zanim problemy z zaangażowaniem przerodzą się w rotację. Pełną realizację badań HR zobacz na stronie Openfield.

Co naprawdę wspiera wellbeing w pracy zdalnej?

Dane z badań wskazują trzy poziomy skutecznych interwencji:

Struktura pracy. Model hybrydowy — ze zsynchronizowanymi dniami biurowymi dla całego zespołu — wypada najlepiej pod względem dobrostanu. Wellbeing@Work Index potwierdza, że najwyższy poziom dobrostanu deklarują właśnie pracownicy hybrydowi, nie w pełni zdalni ani wyłącznie stacjonarni.

Kultura i przywództwo. Destygmatyzacja zdrowia psychicznego, otwarta komunikacja i dostęp do wsparcia psychologicznego — np. w ramach Employee Assistance Program (EAP) — przynoszą efekty wyłącznie wtedy, gdy są częścią kultury organizacyjnej, a nie jednorazowej akcji. Lider, który sam otwarcie mówi o dobrostanie, robi więcej niż niejeden formalny program wellbeingowy.

Regularny pomiar. Bez danych nie ma strategii wellbeing. Badanie satysfakcji i zaangażowania pracowników powinno być procesem ciągłym — nie reakcją na kryzys. Narzędzia takie jak pulse surveys, eNPS czy badania kultury organizacyjnej pozwalają personalizować działania do rzeczywistych potrzeb konkretnych zespołów, zamiast wdrażać te same rozwiązania dla całej organizacji.

? Kluczowe wnioski

Wellbeing w pracy to nie benefit — to mierzalny stan organizacji. Jeśli nie wiesz, jak naprawdę czują się Twoi pracownicy, pierwsze pytanie nie brzmi „jaki program wdrożyć?”, lecz „jak to zbadać?”

Bibliografia

1. Benefit Systems & infuture.institute (2024). Raport „Dobrostan Polek i Polaków”. https://biuroprasowe.benefitsystems.pl/323654-raport-wellbeing-polakow-wymaga-wsparcia-to-przelozy-sie-na-biznes-i-gospodarke
2. Experience Institute (2024). Ewolucja pracy zdalnej – raport. https://expinstitute.pl/raport/ewolucja-pracy-zdalnej/
3. Gallup (2024). State of the Global Workplace 2024. https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
4. Gallup (2024). The Remote Work Paradox: Higher Engagement, Lower Wellbeing. https://www.gallup.com/workplace/660236/remote-work-paradox-engaged-distressed.aspx
5. Gi Group Holding / 300Gospodarka (2025). Polscy pracownicy w kryzysie. 8 na 10 ocenia swój dobrostan psychiczny jako niski. https://300gospodarka.pl/news/dobrostan-psychiczny-pracownikow-2025
6. GUS (2024). Aktywność ekonomiczna ludności Polski – II kwartał 2024. https://stat.gov.pl
7. Medonet (2024). Raport „Zdrowie i Wellbeing Pracowników 2024″. https://ocdn.eu/medonet/medonet/Raport_Zdrowie_i_Wellbeing_Pracownikow_2024_mobile.pdf
8. Mindgram (2024). Badanie wellbeingu polskich pracowników 2024. https://www.sdworx.pl/pl-pl/blog/zalety-i-wady-pracy-zdalnej-z-perspektywy-pracodawcy-i-pracownika
9. Nicholas Bloom et al. (2024). Hybrid working from home improves retention without damaging performance. Nature. https://interviewme.pl/blog/praca-zdalna-badania
10. Well.hr. Wellbeing@Work Index – edycja II. https://wellbeingatworkindex.com/